Wir alle wissen, dass Vielfalt ein strategischer Vorteil ist, der das Geschäftsergebnis positiv beeinflusst. Voraussetzung für die Nutzung dieser Vorteile ist, dass die Führungskräfte in der Lage sind, ihre vielfältigen Teammitglieder und Kolleg:innen zur Übernahme von mehr Verantwortung für ihre eigene Arbeit zu befähigen – also Empowerment. Aber wie bringt man Führungskräfte dazu, ihre Macht zu teilen, und wie kann man dies effizient und effektiv tun? In unserem diesjährigen Gender Intelligence Report, der am 17. September erscheint, gehen wir genau dieser Frage auf den Grund.

Empowerment bedeutet Machtabgabe

Unternehmen können bessere Entscheidungen treffen, wenn sie die vielfältigen Erfahrungen und Kenntnisse ihrer Mitarbeiter nutzen. Studien zeigen, dass heterogene Teams besser sind als homogene, wenn es darum geht, Fehler zu erkennen. Heterogene Teams konzentrieren sich stärker auf Fakten und bearbeiten diese sorgfältiger als Teams ohne Vielfalt.Nicht zuletzt entstehen in vielfältigen Teams mehr und neue Ideen: Sie sind innovativer. Diese Vorteile kommen jedoch nur dann zum Tragen, wenn Diversity, Equity & Inclusion, kurz DE&I, mehr als nur ein Lippenbekenntnis ist, d. h. wenn Einzelpersonen tatsächlich befähigt werden, ihre Meinungen und einzigartigen Erkenntnisse mitzuteilen (und gehört zu werden!), neue Dinge in einem sicheren Umfeld auszuprobieren und autonome Entscheidungen zu treffen.

Was bedeutet Empowerment? Anstatt die Macht in den Händen einer einzelnen Person oder einer kleinen (homogenen) Gruppe zu konzentrieren, wird die Macht auf viele Schultern verteilt. Es liegt zwar in der Natur von Hierarchien, dass nicht jede:r an der Spitze stehen kann, aber es ist dennoch möglich, im täglichen Arbeitsleben Macht zu übertragen und zu teilen. Macht muss nicht unbedingt formell geteilt werden, sondern kann auch die Form von Experten- oder Referentenmacht annehmen. Für Führungskräfte bedeutet dies jedoch, dass sie ihre eigene Macht aufgeben, sich selbst «dezentrieren», sich aktiv für andere einsetzen und ihre eigenen Annahmen in Frage stellen müssen. Tatsächlich haben wir gerade auf der politischen Weltbühne gesehen, wie selten es ist, dass (in diesem Fall Weisse, ältere) Männer an der Macht andere ermächtigen, als US-Präsident Joe Biden schliesslich nach wochenlangem Gezerre seine Wiederwahl zugunsten seiner (Schwarzen, jüngeren, weiblichen) Vizepräsidentin Kamala Harris aufgab.

Die Herausforderung, vielfältige Teams zu ermächtigen

Untersuchungen zeigen, dass Manager:innen, die sich demografisch von ihrem vielfältigen Team unterscheiden (z. B. ein älterer, männlicher Chef und überwiegend junge, weibliche Teammitglieder), mehr Probleme mit der Ermächtigung und deren Umsetzung in Teameffizienz haben. Wenn man es jedoch versäumt, vielfältige Teammitglieder zu befähigen, kann dies nachteilige Folgen haben. Studien haben gezeigt, wie groupthink zu schlechten Entscheidungen, eingeschränkter Kreativität, übermässigem Vertrauen in den Konsens und unzureichendem Feedback zu Entscheidungen führen kann, was sich alles negativ auf die Leistung auswirkt. Empowerment ist nicht nur gut fürs Geschäft, sondern steht auch im Einklang mit den Grundsätzen der Gleichberechtigung und der sozialen Gerechtigkeit, da es sicherstellt, dass marginalisierte Stimmen in Entscheidungsprozessen gehört und wertgeschätzt werden, was das Ziel jeder Organisation sein sollte, die sich für DE&I einsetzt. Empowerment wiederum macht DE&I-Bemühungen gehaltvoll und glaubwürdig.

Unternehmen können von ihren eigenen bewährten Verfahren lernen

Die Zeit, Ihre vielfältigen Teams zu stärken, ist jetzt gekommen: Mit der aktuellen Welle von Babyboomern, die in den Ruhestand gehen, und einer Kohorte von zukünftigen Führungskräften, die bereit sind, die Führung zu übernehmen, ist der Paradigmenwechsel bereits in vollem Gange. Die gute Nachricht: Viele Unternehmen praktizieren bereits Empowerment, vielleicht ohne sich dessen bewusst zu sein! Zum Beispiel, in Form von agilen Projekten. Die Entscheidungsprozesse sind dezentralisiert, und die Teammitglieder haben mehr Autonomie, um auf der Grundlage des laufenden Feedbacks Anpassungen vorzunehmen. Macht wird unter den Teammitgliedern geteilt und nicht als Ressource behandelt, die gehortet werden muss. Job-Sharing oder Top-Sharing bedeutet auch, dass man Kollegen kritische Entscheidungen anvertraut und sowohl die Verantwortung als auch die Anerkennung teilt.

Finden Sie umsetzbare Empfehlungen im diesjährigen Gender Intelligence Report!

Im Gender Intelligence Report, der am 17. September erscheint, befassen wir uns mit Macht, Empowerment und Vielfalt. Es ist nichts Neues, dass Frauen in der Schweizer Wirtschaft nicht an der Macht sind und beispielsweise nur etwas mehr als 20 % der Topmanager ausmachen. Um aber wirklich von den Innovationsvorteilen der Vielfalt am Arbeitsplatz zu profitieren, reicht es nicht aus, mehr Frauen, People of Color, altersgemischte Mitarbeiter usw. zu fördern und einzustellen. Sie müssen in die Lage versetzt werden, ihre Arbeit selbst in die Hand zu nehmen und einen Platz am Entscheidungstisch zu bekommen.

Der diesjährige Gender Intelligence Report wird am 17. September 2024 online um 16 Uhr lanciert.

Über die Autorin / den Autor

norakeller

PhD Nora Keller Senior Researher

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