Goodbye typische Juristenlaufbahn?

1. Rechtsabteilung als Inkubator

Viele Jurist:innen in der Rechtsabteilung verfolgen, zumindest anfänglich, die klassische Karriere: Sie arbeiten sich intern hoch, das heisst vom In-house Counsel zum Teamleader, Assistant General Counsel, Regional General Counsel bis zum Group General Counsel. Und da Jurist:innen oft als kluge und breit ausgebildete Generalisten wahrgenommen werden, kommt es nicht selten vor, dass andere Unternehmensfunktionen und -bereiche sich entsprechend gerne in der Rechtsabteilung nach neuen Talenten umsehen. Das kommt insbesondere jenen Jurist:innen entgegen, die neugierig und offen für neue Herausforderungen sind.

So kann ich mich gut daran erinnern, wie ich früher bei der Anstellung neuer Jurist:innen in der Rechtsabteilung von Bewerbern regelmässig danach gefragt wurde, wie die Entwicklungsmöglichkeiten in der Rechtsabteilung aussehen. Ich konnte dann mit echten Beispielen zeigen, wie Kolleg:innen aus der Rechtsabteilung nicht nur den klassischen juristischen Karriereweg verfolgten, sondern sich erfolgreich in verschiedene andere Richtungen ins Unternehmen hinein weiterentwickelt haben. So zum Beispiel als Verwaltungsratssekretär, Compliance Officer, Risikomanager, Operations Manager oder gar CEO einer Tochtergesellschaft. Eine Rechtsabteilung kann deshalb sehr wohl auch als eine Art Inkubator für Talente im Unternehmen angesehen werden.

2. Wie sieht die Karriere in einer Kanzlei heute aus?

Auch spannend sind die Entwicklungsmöglichkeiten ausserhalb einer Rechtsabteilung. Schaut man in klassische Anwaltskanzleien, sieht die traditionelle Karriere wie folgt aus: Sommerpraktikum, Associate, Senior Associate, Junior Partner oder Principal Counsel, Senior Partner und Managing Partner. Auch wenn sich gewisse Wirtschaftsanwält:innen noch immer mit dem klassischen Curriculum ausstatten (Bachelor, Master, Anwaltspatent, Doktorat, LL.M. oder MBA, Fachanwalt) ist heute nichts mehr in Stein gemeisselt. Oft gehen viele Associates bewusst nur noch für zwei Jahre in eine (namhafte) Kanzlei, um erste Erfahrungen zu sammeln und für den CV. Bei Kanzleien mit einem Up-or-out-Modell verlassen die meisten Associates die Kanzlei ohnehin wieder.

Aber auch in Kanzleien hat sich mittlerweile die Situation verändert. Heute werden untypische Veränderungen nicht mehr argwöhnisch angesehen. Associates wechseln regelmässig nicht nur zu anderen Kanzleien, sondern auch in die Rechtsabteilung, werden dort Teamleader oder gar direkt General Counsel. Dank der gelebten Durchlässigkeit wechseln sie bei Bedarf auch wieder zurück in eine Anwaltskanzlei oder gehen in die öffentliche Verwaltung.

3. Changemanagement bleibt zentral!

Es gibt heute also keine typischen Einbahnstrassen mehr. Es ist praktisch alles möglich und es gibt faktisch kaum mehr Schranken. Dies ist bereits aus praktischen Gründen notwendig, denn mit dem schon länger andauernden Talent- und Fachkräftemangel kann man sich als Arbeitgeber weder falsche Dünkel noch künstliche Zugangsbeschränkungen leisten. Als Arbeitgeber muss man Optionen bieten, um dem Wunsch nach individueller Karriere nachzukommen, und offen sein für New Work, Arbeits-und Arbeitsplatzflexibilität, Homeoffice, Agilität, etc.

Dennoch dürfen insbesondere Arbeitnehmende nicht vergessen, dass keine Medaille dünn genug ist, um nicht zwei Seiten aufzuweisen. Die Mitarbeitenden müssen aus der gebotenen Fülle von Optionen selber wählen und sind damit selbst für ihre Zukunft verantwortlich. Und anschliessend müssen sie ihren eigenen Changemanagementprozess im Griff haben. Denn mit jedem Wechsel, erst recht bei «Brüchen» in der Berufsentwicklung, ist der Aufwand gross, um erfolgreich zu sein, und dieser Wechsel muss bewusst und selbst gemanagt werden.

4. Ergebnis: Viel mehr Freiheiten?

Ja! Auf den ersten Blick hat sich Vieles verändert und man hat mit der neuen Durchlässigkeit viel mehr Freiheiten gewonnen. Mit mehr Freiheit kommt aber auch mehr Verantwortung, d.h. mit jedem kleineren oder grösseren Berufs- bzw. Arbeitgeberwechsel ist man selbst für das eigene Glück verantwortlich.

Für weitere Impulse hierzu vgl. Mascello Bruno, Legal Counsel im Unternehmen: Entwicklungsmöglichkeiten und Karriere, in: Falta Roman P./Dueblin Christian (Hrsg.), Praxishandbuch Legal Operations Management, Heidelberg 2017, S. 589–604).

Über uns

Der Geschäftsbereich «Law & Management» der Executive School der Universität St.Gallen (HSG) bietet seit 2007 auf allen Stufen (Wochenseminare, CAS, DAS, Master) aktuell acht Themengebiete als offene Programme und massgeschneiderte Inhouse-Angebote an. Bisher haben mehr als 1600 Teilnehmende die laufend aktualisierten und erweiterten offenen Weiterbildungsformate besucht. Das 2021 eingeführte umfassende Weiterbildungsformat ist ein klares Bekenntnis zum lebenslangen Lernen, indem neu alle Kurse konsequent modular aufgebaut sind sowie zeitlich flexibel und gemäss individuellen Bedürfnissen zusammengestellt werden können. Darüber hinaus werden folgende Weiterbildungsziele verfolgt: vielfältige Karriere-Perspektiven und -Optionen kennenlernen, Netzwerke auf- und ausbauen, neue Methoden und Tools erschliessen und generell die eigenen Horizonte erweitern.