Mitarbeitendenführung: Vom Talent zur Führungskraft

Der oder die Vorgesetzte ist die Autoritätsperson. Früher Standard, gehört dieser Führungsstil je länger je mehr der Vergangenheit an. Heute sind andere Kompetenzen gefragt. Führungskräfte unterstützen ihre Mitarbeitenden und holen das Beste aus ihnen heraus, indem sie sie coachen. Es soll vermehrt ein Gefühl des «Wir» statt des «Ich» geschaffen werden. Und Mitarbeitende dürfen Fehler machen – denn aus Fehlern kann Neues entstehen.

Doch wo und wie finden sich Talente, die genau diese Kompetenzen in ihren Rucksäcken haben? Ein Artikel in der Handelszeitung vom Oktober 2021 schreibt «Frauen sind die besseren Führungskräfte» und beruft sich dazu auf eine Studie des Beratungsunternehmens Zenger Folkman, die in der Harvard Business Review erschienen ist. Gemäss dieser schneiden Frauen in 17 von 19 Leadership-Kompetenzen besser ab als Männer. Müssten demnach Unternehmen nicht ausschliesslich Frauen für Führungspositionen rekrutieren? Nein. Denn es braucht nach wie vor ein vielfältiges Team, um verschiedene Blickwinkel in ein Unternehmen zu bringen.

Werfen wir aber einen Blick auf die Fakten: In der Schweiz absolvieren ungefähr gleich viele Männer wie Frauen eine Universität oder eine Fachhochschule (Quelle: Bundesamt für Statistik 2020/2021). Auch im Nicht-Management machen Frauen 50% aus. Im Top-Management hingegen sind 83% Männer (Quelle: Gender Intelligence Report). Was passiert dazwischen? Man sollte doch annehmen, dass das Verhältnis ausgeglichener ist. Frauen haben zwar ausgeprägte moderne Leadership-Kompetenzen, stellen sich oft aber nur ungern in den Mittelpunkt. Erschwerend kommt hinzu, dass mehr Frauen als Männer Teilzeit arbeiten. Je höher die Stufe, umso weniger Frauen erreichen diese. Man spricht auch von der gläsernen Decke. Wie kann diese durchbrochen werden und wie kommen Unternehmen zu vielfältigeren Führungsteams?

Der Gender Intelligence Report gibt zahlreiche Tipps, damit Frauen und Männer in Zukunft gleichermassen in Führungspositionen anzutreffen sind:

• Rekrutieren Sie inklusive Persönlichkeiten: Das fängt damit an, dass die gesamte Unternehmenskommunikation (Bildsprache, Tonalität etc.) inklusiv gestaltet ist. Stellen Sie nach Potenzial ein, nicht nur nach Erfahrung – eventuell können Sie auch Ihren Profilkriterienkatalog erweitern, um mehr Kandidatinnen anzuziehen (inbes. in der Technologiebranche). Überprüfen Sie Ihre Bewertungskriterien für Bewerbende.
• Machen Sie Ihre weiblichen Talente sichtbar: Bringen Sie Frauen früh in Rollen mit Profit-and-Loss-Verantwortlichkeit. Überprüfen Sie Ihre Beförderungskriterien.
• Definieren Sie den Begriff «Karriere» neu: Schaffen Sie flexible, agile und integrative Karrierewege für alle Geschlechter, betrachten Sie Elternschaft als normalen Teil der Karriere von Männern und Frauen und ermutigen Sie Frauen aktiv, nach dem Mutterschaftsurlaub zurückzukehren.

Dies ist nur ein Auszug von einem ganzen Massnahmenkatalog, der vom Report vorgeschlagen wird. Doch bereits mit wenigen Schritten, erreichen Sie bereits sehr viel.

Aber auch als Einzelperson können Sie bereits viel unternehmen, um Ihre Karriere voranzutreiben:

• Suchen Sie nach weiblichen Vorbildern und Mentorinnen, mit denen Sie sich austauschen können.
• Entscheiden Sie bei sich bietenden Gelegenheiten nicht defizitorientiert, sondern nach Ihren Interessen und Ihrer Leidenschaft und dem Potenzial für Ihre persönliche Weiterentwicklung.
• Und als Anbieterin von Weiterbildungen empfehlen wir natürlich auch eine Weiterbildung. Diese sollte aber gut gewählt sein und auf die Entwicklung Ihres persönlichen Führungspotenzials zugeschnitten.

Unser Tipp:

Das Aiming Higher Women’s Leadership Programme ermöglicht es Frauen, ihre persönlichen Stärken und ihren Führungsstil zu erkennen und ein Expertinnenfeedback zu erhalten. Sie diskutieren verschiedene Führungsansätze mit Gleichgesinnten und stärken Ihre Soft Skills, die für Rollen mit grösserer Verantwortung erforderlich sind.