Unconscious Biases: Wie wir Personalentscheidungen von unbewussten Vorurteilen befreien

Daher sind sowohl eine intensive Auseinandersetzung mit Vorurteilen von Seiten des Führungspersonals als auch der Abbau von Unconscious Biases in Prozessen wichtige Voraussetzungen für eine inklusive Führung, die wiederum eine inklusivere Arbeitskultur mit einer angemessenen Vertretung von Frauen und anderen Minderheiten fördert.

Was sind Unconscious Biases?

Unconscious Biases werden auch als implizite Vorurteile bezeichnet und sind Stereotype über Personengruppen, die wir nicht bewusst wahrnehmen (Herbert, 2013). Unconscious Biases sind zwar nicht per se negativ, können aber aufgrund ihrer reduzierenden Wirkung zu Diskriminierung führen, sofern wir uns von Stereotypen leiten lassen. Drei Arten von Unconscious Biases wirken sich auf HR-Praktiken aus:

1. Bestätigungs-Bias: Wir suchen nach Informationen, die unsere bereits bestehenden Überzeugungen belegen.
2. Ähnlichkeits-Bias: Wir fühlen uns zu Menschen hingezogen, die uns ähneln und werten ihre Ideen positiver.
3. Attributions-Bias: Wir führen die Handlungen anderer Menschen fälschlicherweise auf eine fehlerhafte persönliche Eigenschaft zurück und nicht auf situative Faktoren.

Wie wirken sich Unconscious Biases auf Personalentscheidungen aus? Was sind die Hebel, um ihren Einfluss zu verringern?

Unconscious Biases und Rekrutierung

Die Rekrutierung betrachtend hat die Voreingenommenheit von Führungskräften einen grossen Einfluss darauf, ob bestimmte Personengruppen eine Chance haben, in das Unternehmen einzusteigen. So besteht beispielsweise die Gefahr, dass Unternehmen aufgrund des Ähnlichkeits-Bias hoch qualifizierte Kandidat*innen vom weiteren Einstellungsverfahren ausschliessen, nur weil sie anders sind als der/die Interviewende. Unternehmen sollten nicht nur bei der ersten Sichtung der Bewerbungen bewusst gegen Verzerrungen vorgehen, sondern auch während des gesamten Einstellungsverfahrens auf einen ausgewogenen Kandidatenpool achten. Johnson et al. (2016) haben beispielsweise herausgefunden, dass bei einer Kandidatensuche, bei der nur eine Frau in der Endauswahl ist, die Wahrscheinlichkeit, dass sie eingestellt wird, praktisch nicht gegeben ist.

Mehrere Strategien können helfen, Voreingenommenheit und Diskriminierung zu reduzieren: Bei der Überprüfung eingehender Bewerbungen kann es sinnvoll sein, bestimmte Informationen aus den Lebensläufen zu entfernen, um eine Beeinflussung durch beispielsweise das Geschlecht der Bewerber*innen zu vermeiden. In einer Pilotstudie, die von 2010 bis 2011 von der Antidiskriminierungsstelle des Bundes durchgeführt wurde, wurden acht grosse Unternehmen und Organisationen gebeten, ihre Bewerbungsverfahren zu anonymisieren (Krause et al., 2012). Folglich reduzierte sich die Diskriminierungsrate bei allen teilnehmenden Unternehmen. Darüber hinaus sollten die Bewerber*innen von mehreren Personen geprüft, die gleichen Fragen in der gleichen Reihenfolge gestellt und anhand identischer Kriterien bewertet werden (Herbert, 2013), um den Spielraum für Unconscious Biases zu minimieren.

Unconscious Biases und Beförderungen

Selbst wenn eine Organisation Erfolge bei der Rekrutierung vielfältiger Talente vorweisen kann, bedeutet dies leider nicht, dass sie auch in der Lage ist, Mitarbeitende zu entwickeln. So können beispielsweise Ähnlichkeits- und Attributions-Biases dazu führen, dass männliche Vorgesetzte andere Männer unbewusst als geeigneter ansehen und vielversprechende Projekte hauptsächlich männlichen Mitarbeitern zuteilen.

Daher ist es von entscheidender Bedeutung, dass Führungskräfte geschult und sensibilisiert werden, um nachhaltige Ansätze für Vielfalt und Unconscious Biases in Personalentwicklungs- und Beförderungsprozessen anzuwenden. Ausserdem sollten alle HR-Prozesse “de-biased” werden: Beförderungen können in mehreren sorgfältig zusammengesetzten Gremien besprochen werden, die mögliche Vorurteile und faire Beförderungsziele berücksichtigen. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, die Beförderungsprozesse so zu gestalten, dass sie einer “Opt-out”-Logik folgen. Bei Deloitte Schweiz beispielsweise sind alle Frauen und alle Mitarbeitende, die mit einem 80-Prozent-Vertrag arbeiten, automatisch Teil des Beförderungspools, was zu einer höheren Beförderungsquote für Frauen, Minderheiten und Teilzeitbeschäftigte führt. Entscheidend ist, dass HR-Prozesse nicht isoliert, sondern als Teil einer Unternehmenskultur, die Vielfalt für die gesamte Organisation wertschätzt, “de-biased” werden (Sander und Hartmann, 2019).

Führungskräfte für Unconscious Biases zu sensibilisieren fördert eine Inklusionskultur

Um die Auswirkungen von Unconscious Biases in der Unternehmensführung und in HR-Prozessen zu verringern, ist es entscheidend, persönliche Vorurteile zu hinterfragen und ein inklusives Arbeitsumfeld zu fördern. Führungskräfte, die sich kritisch mit ihren eigenen unbewussten Vorurteilen auseinandersetzen und Strategien anwenden, die verhindern, dass Unconscious Biases die Entscheidungsfindung beeinflussen, sind auf dem besten Weg zu einer inklusiven Führung. Inklusive Führung ist eine Voraussetzung für Inklusion, da Führungskräfte die Organisationskultur massgeblich prägen (Shore, et al. 2011).

Daher ist es besonders wichtig, das Bewusstsein für Unconscious Biases auf der Führungsebene zu schärfen und Vorurteile in Managementprozessen abzubauen, um ein hohes Mass an Inklusion und Chancengleichheit für alle Mitarbeitende zu gewährleisten. Inklusive Führungskompetenzen ermöglichen es den Führungskräften, das Potenzial der Vielfalt voll auszuschöpfen.

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