Wir alle wissen, dass eine gut integrierte Gender und Age Diversity innovativere Teams hervorbringt. Was viele aber nicht wissen: Die Persönlichkeitsdiversität (z.B. Werte und Motivation) beeinflusst die Effektivität und Kreativität von Teams über die Zeit noch viel stärker als die uns bekannte Surface Level Diversity (Alter, Herkunft, Geschlecht, Sprache). Wir sprechen in diesem Fall von Deep Level Diversity oder Psychologie von Teams. Es ist eine tieferliegende Diversity und beinhaltet alles, was uns innerlich antreibt, aber oberflächlich nur schwer zu beobachten und noch schwieriger zu messen ist.

Gender und Age Diversity sind bereits sehr einfach messbar (z.B. mit dem St.Gallen Diversity Benchmarking). Schwieriger wird es bei der Deep Level Diversity. Denn wie können Werte oder die Motivation gemessen werden? Und dies ist wohl auch der Grund, dass sie in der Praxis noch sehr wenig thematisiert und gemessen wird. In der Zusammenstellung z.B. von Astronaut:innen-Teams spielt diese Ebene der Diversität bereits seit vielen Jahren eine sehr wichtige Rolle. Diese Teams müssen unter Stress über eine lange Zeit gemeinsam gut zusammenarbeiten. Das Team ist hier absolut „mission-critical“ für den Erfolg. Deshalb liegen hier auch sehr wertvolle Erfahrungswerte vor, die sich mehr und mehr ihren Weg in unseren Arbeitsalltag bahnen. Gerade im Sales können diversere Teams besser auf sich ändernde Marktbedingungen und Kund:innen-Wünsche reagieren. Die Methode, mit der man Teams untersuchen kann, wird auch im Umgang mit Kund:innen eingesetzt. Verkaufsgespräche sind erfolgreicher, wenn wir die emotionale Sprache unserer Gesprächspartner:innen kennen und angemessen reagieren können.

Hier einige Beispiele:

Durchsetzungsstarke Kund:innen nehmen sich in der Regel sehr wenig Zeit, denn sie möchten besonders schnell und effizient an ihr definiertes Ziel kommen oder einen „guten Deal“ machen. Hier sollte man den Hut des „Assistierenden“ aufsetzen, im Sinne von: „Wie kann man Ihnen lästige Detailarbeit abnehmen?“ Idealerweise präsentiert man in 30 Sekunden einen attraktiven Deal – mehr Zeit bleibt nicht. Ruft nun der Customer Service Manager eines Telefonproviders an, sollte dieser kurz auf die IST-Situation eingehen: „Sie bezahlen aktuell 50 Franken. Ich habe Ihr Abo angeschaut und mit dem Angebot ‘Plus’ sparen Sie 10 Franken.“ Anschliessend wird direkt das Angebot mit der Ersparnis präsentiert. Lange Verkaufsgespräche sind in diesem Fall unerwünscht.

Auf der anderen Seite gibt es auch Menschen, die ein besonders grosses Bedürfnis nach Sicherheit und Kontrolle haben. Diese Personen sollten im Verkaufsgespräch nicht direkt zum Abschluss gedrängt werden. Vielmehr bietet man ihnen an, weiterführende Informationen zu schicken, um sie zu einem späteren Zeitpunkt nochmals zu kontaktieren und alles im Detail zu besprechen.

Die Liste an Beispielen könnte unendlich fortgesetzt werden. Im Grundsatz geht es darum, dass Mitarbeitende auf den Umgang mit unterschiedlichen Persönlichkeitstypen geschult werden. Im Umkehrschluss geht es aber auch darum, dass diverse Teams besser auf diese vielfältigen Bedürfnisse eingehen können.

Dr. Stephanie Schoss, Direktorin des Competence Centers for Top Teams, hat mehrere hundert Teams und ihre jeweilige Zusammenstellung untersucht. Der Fokus liegt darauf, welchen Einfluss eine Teamzusammenstellung auf den Erfolg hat. Als Referentin im Programm Leading High Performance Teams wird sie näher auf die Deep Level Diversity Methode eingehen und gibt Tipps, wie Teams zusammengestellt werden, um erfolgreich zu sein.

Mehr zum Programm Leading High-Performance Teams erfahren Sie hier.

Relevante Weiterbildung

Über die Autorin / den Autor

Kathrin Ott

Marketing Manager "Women Back to Business"

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