Man kann diese Diskussion durchaus kontradiktorisch führen, d.h. sich entweder für Technologie oder den Menschen aussprechen. Das ist aber nicht zielführend, da es stets beide Ressourcen brauchen wird und sich lediglich die Frage stellt, welche man wofür einsetzt (vgl. hierzu: Wie ein simples «oder» zum Innovationskiller im Rechtsmarkt wird). Wer also der Meinung ist, dass es (nur) menschliche Rechtsberateung benötigt, sollte wenigstens dieser Ressource Sorge tragen. Damit wären wir beim Thema Mitarbeitendenführung bzw. Leadership, das für alle Vorgesetzten in der Rechtsbranche, also für Digitalisierungsbefürwortende und -verweigernde gleichermassen relevant sein muss und künftig noch wichtiger werden wird.

Ein paar Gedanken, mit welchen Themen sich heutige Führungskräfte auseinandersetzen sollten:

Generationenwechsel: Wir allen kennen die klassische Forderung der Generation Y: Work-Life-Balance. Die Generation Z geht noch einen Schritt weiter und fordert zusätzlich den Fokus auf Werte, Diversität und Nachhaltigkeit sowie eine sinnhafte Arbeit, Neudeutsch: Purpose. Arbeitgebende sollten künftig eine überzeugende Erklärung bereit haben, wieso genau sie den perfekten Job machen.

  1. War for Talents: Es liegt in der Natur der Sache, dass gute Mitarbeitende rar sind. Mittlerweile muss diese Erklärung aber auch dafür herhalten, einen mangelden Erfolg bei der Rekrutierung und eine hohe Fluktuation zu rechtfertigen. Spricht man von einem Talentmangel, sollte man zum Beispiel den Blick auf weibliche Talente richten. In der Zwischenzeit schliessen mehr Frauen ein Rechtsstudium ab als Männer. Rein statistisch gesehen müsste es darunter also mindestens (!) gleich viele Talente haben, die dem Markt zur Verfügung stehen. Wenn sie jedoch nicht in den Wertschöpfungsprozess Eingang finden, fehlt es nicht an gewünschten Ressourcen, sondern es herrscht vielmehr einfach nur ein Mangel an Talenten, die bereit sind, unter den angebotenen Rahmenbedingungen zu arbeiten. Es müsste also richtig heissen: War for Talents willing to work unter the conditions offered.
  2. Rekrutierungs- und Führungsstrategien: Arbeitgebende können natürlich auf traditionelle Arbeits(zeit)modelle und Erwartungen bestehen und versuchen, neue Generationen und Talente «passend» zu machen. Eine solche Strategie hat aber heute kaum mehr Aussicht auf Erfolg. Man kann auch mit höheren Gehältern und Fringe Benefits locken. Aus der Forschung ist jedoch bekannt, dass solche extrinsische Faktoren, wenn überhaupt nur kurz wirken. Wird das aber zum einzigen Kriterium im Wettbewerb, wird man als Arbeitgebende vergleichbar und damit schneller austauschbar, d.h. das Gras auf der anderen Seite des Zauns wird schnell grüner wirken. Ich vertraue deshalb darauf, dass die Arbeitgebenden Lohnanpassungen nur als Quick-Fix nutzen und sie andere Ideen haben, um ihre Attraktivität nachhaltiger zu verbessern.

New Work: Die zwei Jahre Pandemie haben uns das Undenkbare bewiesen: Wir können je nach Job auch ohne räumliche Nähe ganz gut funktionieren. Firmen mit Standortnachteilen, die vom Mitarbeitenden den Umzug oder lange Pendlerwege verlangen, konnten attraktive Anstellungen bieten. Darüber hinaus hat diese Zeit den Mitarbeitenden neue Freiheiten und Flexibilitäten beschert: Zeitgewinn durch Verzicht auf die Pendlerei, weniger Kleidervorschriften, keine direkte Kontrolle durch Vorgesetzte, Flexibiliät für den eigenen Arbeitsrythmus, Fitness, Einkaufen, Kinder usw. Soweit, so gut. Das könnte man dann wohl die Generation C19 (Covid-19) bzw. Homeoffice nennen, die Forderungen nach Remote-Arbeit stellen.

Die «dunkle Seite» von New Work: Die reale Arbeitsplatzreichweite ist zu Hause auf weniger als 1m2 geschrumpft. Dabei sind zwei Dinge zu beachten:

Erstens: Mitarbeitende scheinen gerade in die Bequemlichkeitsfalle reinzutappen. Sie wollen verständlicherweise die neu gewonnenen Freiheiten und Flexibilitäten nicht mehr aufgeben. Sie reduzieren sich selber damit freiwillig auf Transaktionsmaschinen, die nur noch Aufträge abarbeiten, was ihre Komplexität reduziert. Sprich: sie werden austauschbarer. Mitarbeitende sollten ferner auch den sogenannten «Proximity Bias» beachten, wie er zum Teil bereits in amerikanischen Anwaltskanzleien festgestellt wird. Gemäss dessen werden Associates, die in der Nähe (sprich: im Büro) arbeiten, offenbar besser bewertet, als jene, die nur punktuell über den Bildschirm wahrgenommen werden. Das könnte bei der nächsten Lohnerhöhung und Beförderungsrunde relevant werden.

Zweitens: Arbeitgebende haben es nach zwei Jahren Corona und Homeoffice schwer, Mitarbeitende an den Arbeitsplatz zurückzubringen. Einige von ihnen werden sich deshalb weiter damit abfinden müssen, dass man Mitarbeitenden auch auf Distanz vertrauen kann und muss. Andere wiederum sehen darin gar eine Chance, Büroraum zu verkleinern und damit die Kosten zu reduzieren. Auch dies ist zu kurz gedacht, ausser man verlangt nur das Abarbeiten von Pendenzen und verzichtet auf den Rest. Ist aber Büroraum einmal weg, wird es wohl in Zukunft schwierig werden, diesen wieder zu bekommen.

Es geht also nicht mehr darum, ob man wieder an den Arbeitsplatz zurückkehren soll und muss, sondern lediglich darum, die richtige Menge zu bestimmen. Dabei ist zu beachten, dass wir Menschen im Grunde Höhlenmenschen geblieben sind und den direkten Austausch brauchen (nein: nicht via Whatsapp oder Zoom). Viele elementare Interaktionen, Kreativitäts- und Innovationsprozesse laufen spontan und zwischenmenschlich vor Ort ab. Und dies gilt insbesondere auch für den Aufbau einer Vertrauensbeziehung, was ja vor allem für Anwält*innen wichtig ist, die «trusted advisor» sein wollen.

Ausblick

Den Arbeitgebenden kommt die Pflicht zu, einen konstruktiven Austausch mit den Mitarbeitenden zu initiieren, der die beiden Seiten optimal berücksichtigt, um die mit dem Homeoffice verbundenen Nachteile zu vermeiden. Transparenz und gegenseitige Rücksichtnahme kann helfen, die für die Arbeit wichtigen menschlichen Beziehungen nicht unnötig zu belasten und stattdessen gestärkt zusammenzuarbeiten. Denn beide Seiten werden sich auch künftig brauchen. Damit wären wir wieder bei den Leadership Skills und der zwingend erforderlichen Investition in die menschliche Ressource – mit oder ohne Fokus auf Technologie (für Jurist*innen: LegalTech). Denn nur damit wird man erfolgreich im War for Talent sein.

Relevante Weiterbildung

Über die Autorin / den Autor

Bruno Mascello

Prof. Dr. Bruno Mascello Academic Director Law & Management

Newsletter

Die neusten Beiträge direkt ins Postfach.

Beitrag teilen

Weitere Beiträge

  • Beruflich durchstarten nach 20 Jahren Erwerbspause!?

  • The NEXT way to my new purpose

  • Goodbye typische Juristenlaufbahn?

  • Mut zu nicht linearen Karriereverläufen

  • Wissen Jurist*innen und Anwält*innen, was Kund*innen wollen?

Alle Beiträge anzeigen