Erfolg in einer komplexen Welt: Drei Rollen von Anwält:innen

Die Welt scheint gleich in doppelter Hinsicht komplexer zu werden: Die Kadenz wie auch die Magnitude der Veränderungen nehmen laufend zu. Dies verlangt von Führungskräften einen hohen Grad an Belastbarkeit und Resilienz. Dies gilt in besonderem Mass für Anwält:innen. Sie stehen nicht nur ihren Kund:innen mit juristischem Rat zur Seite, sondern müssen auch dafür sorgen, dass ihre eigene Anwaltskanzlei und Geschäftseinheit schadlos und erfolgreich bleibt.

Drei Rollen gleichzeitig beherrschen
Leadership betrifft nicht nur die Führung von Mitarbeitenden, sondern verlangt auch, drei Rollen gleichzeitig zu meistern: die der Anwält:innen, die der Manager:innen und die der Leader:innen. (AnwaltSpiegel vom 9.7.2025; Webinar vom 2.7.2025). Anwält:innen müssen zunächst die fachlich-juristische Kompetenz erlangen und anschliessend aufrechterhalten. Exzellente juristische Fachexpertise allein reicht für die erfolgreiche Anwaltstätigkeit nicht mehr aus. Die Fachexpertise hilft der Schadensbegrenzung, um Haftungsfälle für die Kund:innen und für sich zu vermeiden. In der Rolle von Manager:innen schauen Anwält:innen dann auf die Erledigung von nicht juristischen Arbeiten, die mittlerweile einen großen Teil ihrer Zeit in Anspruch nehmen. Hierzu zählen in einer VUCA-Welt insbesondere die Aktivitäten rund um die strategische Positionierung, die Beziehungspflege mit den Kund:innen und der Umgang mit dem Unbekannten. Und in der dritten Rolle, der Leader:innen, werden die Werte, die Positionierung und die Organisation des Unternehmens bestimmt und umgesetzt. Dies verlangt nicht nur Weitsicht und Führerschaft, sondern auch Überzeugungskraft und kalkulierten Mut (AnwaltSpiegel vom 17.9.2025; Webinar vom 24.9.2025).

Upskilling von Anwält:innen
Die Zeiten, in denen juristische Kompetenz allein zum Erfolg führte, sind längst vorbei. Es brauchte damals wie heute zwingend das sogenannte Business Acumen. Nur wer seine Kund:innen in ihrem geschäftlichen Umfeld umfassend versteht, kann einen für sie nützlichen Rechtsrat erteilen. Heute muss sich der Anwaltsberuf insbesondere in zwei weitere Richtungen erweitern. Einerseits besteht die unbestrittene Notwendigkeit, technologische Entwicklungen laufend in die eigene Wertschöpfungskette zu integrieren. Andererseits sollte man sich nicht nur auf einen finanziell direkt messbaren Mehrwert fokussieren, sondern nachhaltig in den Wert von Menschen investieren. Dies verlangt, sich zusätzlich zur Fachexpertise auf die Entwicklung von Business Skills und Social Skills sowie die Prägung der eigenen Persönlichkeit zu fokussieren.

Von Rechtsexpert:innen zu Business-Leader:innen
Dass Jurist:innenen einen korrekten Rechtsrat erteilen können, wird von Kund:innen vorausgesetzt. Mir ist bewusst, dass einige Jurist:innen diese Annahme durchaus in Frage stellen würden. In einer komplexen und von Unsicherheit geprägten Welt wünschen sich Entscheidungsträger:innen insbesondere verlässliche und vertrauenswürdige Menschen an ihrer Seite. Hierfür wären Anwält:innen und Jurist:innenen aufgrund ihrer Ausbildung, Prägung und Erfahrung geradezu prädestiniert. Der erste Schritt besteht darin, neben der Rechtsauskunft valable Optionen aufzuzeigen und Empfehlungen auszusprechen. Gerade Letzteres würde sie dem angestrebten Ziel eines Trusted Partners näherbringen. Dieser Extrameter generiert nicht nur Mehrwert für die Kund:innen, sondern stärkt wesentlich die Kundenbindung zum Anwalt und zur Anwältin. Dies sichert nicht nur wiederkehrende Kund:innen, sondern erhöht vor allem die Empfehlungsrate. Das ist kostenlose Werbung, die zudem äusserst wertvoll ist.

Warum General Counsel sich schneller entwickeln
Wechselt man die Perspektive von externen Kanzleianwält:innen zu In-house Counsel eines Unternehmens, stellt man fest, dass diese Entwicklung dort schneller zu gelingen scheint. Das hat verschiedene Gründe. Die Mitarbeitenden von Rechtsabteilungen wissen, dass sie sich nicht nur über die fachliche Expertise definieren. Fehlendes juristisches Wissen wird bei Bedarf aufgebaut oder eingekauft. Weil das ganze Unternehmen operativ professionell gesteuert wird, muss auch eine Rechtsabteilung, zumindest indirekt, den entsprechenden Beweis für eine effiziente Arbeitsweise liefern. Schliesslich sieht man sich auch als In-house Jurist:in im Denken unabhängig, versteht sich aber gleichzeitig als Business Partner im gleichen Team, wo alle das gleiche strategische Ziel anstreben und einen Teil des unternehmerischen Risikos mittragen. Man sieht sich als Manager:in, die/ der auch eine juristische Ausbildung hat. Und wenn man «am Tisch sitzt», werden nicht nur korrekter Rechtsrat, Optionen und Empfehlungen erwartet, sondern das Fällen gemeinsamer Geschäftsentscheidungen.

Um diesen Dreisprung zu schaffen, müssen sich Anwält:innen von juristischen Fachexpert:innen zu erfolgreichen Manager:innen und schliesslich zu vertrauensvollen Leader:innen entwickeln. Das ist nicht ganz einfach, aber durchaus machbar. In einer komplexen Welt wünscht man sich einen verlässlichen Fels in der Brandung.