Verantwortungsvolles Management im Zeitalter der Polykrise: Führung für Gesundheit, Transformation und Technologie

Die Notwendigkeit verantwortungsvoller Führung
Forschung am Institut für Führung und Personalmanagement zeigt, wie sich Führung weiterentwickeln muss, um den Herausforderungen der heutigen Welt zu begegnen. Organisationen agieren heute in einem digitalen, schnelllebigen und unvorhersehbaren Umfeld. In diesem Kontext reicht es nicht, Prozesse und Strukturen zu managen – Führungskräfte müssen Kulturen schaffen, die inspirieren und stärken. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, die digitale Transformation mit einer starken, menschenzentrierten Organisationskultur in Einklang zu bringen. Verantwortungsvolle Führungskräfte sind gefordert, um Organisationen zu energetisieren (Bruch & Vogel, 2011). Das bedeutet, Umfelder zu schaffen, in denen Mitarbeitende sich entfalten können. Eine aktuelle Studie zeigt, dass inspirierende und gesunde Führung ein zentraler Treiber für diese organisationale Energie ist (Bruch & Neu, 2025).

Gesundheit und Wohlbefinden: Eine zentrale Führungsaufgabe
Die Gesundheit der Mitarbeitenden – sowohl körperlich als auch psychisch – ist zu einem Kernfaktor der Nachhaltigkeit von Organisationen geworden. Was in der Pandemie sichtbar wurde, gilt heute umso mehr: Mit der Zunahme digitaler und ortsunabhängiger Arbeit steigt die Gefahr, dass sich Mitarbeitende isoliert oder entfremdet fühlen (Bruch et al., 2021). Neue Führungsansätze können jedoch dieses Gefühl der Isolation reduzieren. Verantwortungsvolles Management sollte psychologische Sicherheit fördern und Wohlbefinden fest in die Organisationsstrategie einbetten.

Transformation menschlich gestalten
Im Zentrum jeder Transformation stehen die Menschen. Um die Vielzahl heutiger Krisen zu bewältigen, muss eine verantwortungsvolle Führungskraft Veränderung mit den Menschen gestalten – nicht gegen sie (Maak & Pless, 2006). Unsere Führungsprogramme lehren Führungskräfte, wie kurzfristige Effizienz mit langfristiger Innovation ausbalanciert werden kann, um Transformation nachhaltig erfolgreich zu machen. Ein wesentlicher Bestandteil davon ist das Teilen von Verantwortung: Wenn Mitarbeitende Aufgaben übernehmen, die ihren Stärken entsprechen – sei es im Bereich Innovation oder Effizienz – profitiert die gesamte Organisation. Forschungsergebnisse zeigen, dass dieser Ansatz nicht nur die Unternehmensleistung verbessert, sondern auch das Wohlbefinden und Engagement der Mitarbeitenden stärkt (Rudolf & Bruch, 2023). Führungskräfte stehen vor der Aufgabe, Veränderungen im Markt, bei den Mitarbeitenden und in der Gesellschaft zu erkennen – und danach mit Klarheit und Mut zu handeln.

Technologie als Chance begreifen
Eines der grossen Paradoxa unserer Zeit ist, dass Technologie sowohl eine Quelle der Disruption als auch der Schlüssel zu ihrer Bewältigung ist. Künstliche Intelligenz, Automatisierung und digitale Plattformen verändern ganze Branchen. Doch eine aktuelle Studie zeigt, dass viele Organisationen trotz des Bewusstseins für ihre Bedeutung nicht ausreichend auf die digitale Transformation vorbereitet sind (Bruch et al., 2025). Führungskräfte müssen verstehen, wie digitale Werkzeuge genutzt werden können, um menschliches Potenzial zu entfalten. Es reicht nicht, die Technologien zu implementieren – Führungskräfte müssen auch wissen, wie dies auf ethische Weise gelingt, damit digitale Transformation den Menschen stärkt und nicht ersetzt (Li & Kim, 2024).

Fazit: “From Insight to Impact”
In einer Zeit, die von Komplexität, Unsicherheit und wechselseitiger Abhängigkeit geprägt ist, ist verantwortungsvolles Management keine Option – es ist unverzichtbar. Die Führungskräfte von heute müssen Katalysatoren der Transformation, Hüter des Wohlbefindens und Vorreiter ethischer Innovation sein. Die Welt braucht nicht einfach mehr Managerinnen und Manager. Sie braucht verantwortungsvolle Führungskräfte – Menschen, die andere sehen, den Wandel annehmen und mit Kopf und Herz führen.

References
Bruch, H., Hesse, F., & Hölzl, L. (2021). Homeoffice zwischen Aufbruchstimmung und Isolation: Ansatzpunkte für eine virtuelle Führung. Personalführung, 3, 8–9.
Bruch, H., & Neu, M. (2025). Gesunde Hochleistung – Was High-Pressure- und High-Energy-Unternehmen unterscheidet. Personalmagazin, 4.
Bruch, H., Neu, M., & Lohmann, T. R. (2025). Trend-Barometer: People Management 2035. Universität St.Gallen.
Bruch, H., & Vogel, B. (2011). Fully Charged: How Great Leaders Boost Their Organization’s Energy and Ignite High Performance. Harvard Business Review Press.
Li, H. W., & Kim, S. (2024). Developing AI literacy in HRD: competencies, approaches, and implications. Human Resource Development International, 27(3), 345–366. https://doi.org/10.1080/13678868.2024.2337962
Maak, T., & Pless, N. M. (2006). Responsible leadership in a stakeholder society – A relational perspective. Journal of Business Ethics, 66(1), 99–115. https://doi.org/10.1007/s10551-006-9047-z
Rudolf, L., & Bruch, H. (2023). Shared Ambidextrous Leadership: Zwei Ziele, eine Lösung. Neues Lernen, Personalmagazin, 6, 69–72.