Von Helden zu gelebter systemischer Verantwortung: Welche Managementausbildung brauchen wir in Zukunft?

Im Jahr 2025 erlebt die Wirtschaftswelt eine Zäsur: Begriffe wie „ESG” und „DEI”* sind zu politischen Blitzableitern geworden. In den USA hat Präsident Donald J. Trump drei Executive Orders erlassen, welche die Richtlinien für Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion in Unternehmen ins Visier nehmen und Konzepte rund um DEI im Wesentlichen für illegal und diskriminierend erklären. Die Anti-DEI-Politik Trumps hat globale Auswirkungen. Sie beeinflusst die Politik und Praxis in anderen Ländern und wirkt sich auf internationale Debatten über Fairness und Chancengerechtigkeit aus. Welche Rolle spielt die Managementausbildung in Zeiten wie diesen?

In den 10-K-Investorenberichten börsennotierter US-Unternehmen ist die Zahl der Nennungen von Begriffen wie „Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion” um 57 % zurückgegangen. Wie Unternehmen in der Schweiz letztlich reagieren werden, lässt sich noch nicht abschliessend sagen. Während einige abwarten oder ihre DEI-Bemühungen verstärken, haben andere grössere internationale Unternehmen mit Sitz in der Schweiz ihre DEI-Ziele gekürzt oder ihre DEI-Richtlinien geändert.

Als eng mit der Praxis zusammenarbeitendes Institut im Bereich des verantwortungsbewussten Managements müssen wir uns einigen schwierigen Fragen stellen: Warum findet die Anti-DEI-Rhetorik bei einem aufgeschlossenen Publikum so viel und so rasch Gehör? Warum ist es für grosse Firmen so einfach, ihre DEI-Programme von heute auf morgen abzubauen, wurden sie doch im Jahr zuvor noch als die zentralen Unternehmenswerte gepriesen? War alles nur eine Alibi-Übung?

Wir wissen, dass Diversitätsprogramme scheitern, wenn sie nur an der Oberfläche kratzen, wenn sie etwa als reiner «Business Case» verkauft werden (z. B. «Die Vielfalt unserer Kundschaft sollte sich in unserer Belegschaft widerspiegeln.») oder bloss zur Erreichung gesetzlicher Vorgaben (z. B. von Quotenziele für Verwaltungsräte, die dann bei wenigen Frauen kumuliert sind) dienen. Sie scheitern, wenn sie lediglich Diversitätsziele für das obere Management enthalten (ohne konsequente Verbesserung von Inklusion) oder durch einmalige Schulungen zu Vorurteilen abgehakt werden, ohne die zugrundeliegenden systemischen Ungleichheiten oder die damit verbundenen Machtstrukturen anzugehen. Werte wie Fairness, Chancengerechtigkeit und Inklusion scheinen dann reine Lippenbekenntnisse zu sein, die sich nicht in der gelebten alltäglichen Praxis niederschlagen.

Wie wir in diesem turbulenten Jahr gesehen haben, leben und sterben DEI-Programme mit einzelnen Führungskräften. Einzelne Führungskräfte sollten aber niemals allein für die Umsetzung von DEI verantwortlich sein. Echte, nachhaltige Inklusion erfordert systemische Veränderungen: Es braucht Strukturen, Prozesse und Kulturen, die darauf ausgerichtet sind, faire Ergebnisse zur Norm zu machen (Chancengerechtigkeit). Wenn Inklusion von einzelnen «heldenhaften» Führungskräften abhängt, ist das ein Zeichen für ein Versagen des Systems. DEI sollte sozusagen in das strukturelle und kulturelle Design eingebettet sein und nicht dem guten Willen und Engagement einzelner Führungskräfte überlassen bleiben. Um es auf den Punkt zu bringen: Wenn die Inklusion in Ihrer Organisation von wenigen mutigen Führungskräften abhängt, die sie umsetzen, wird DEI verpuffen.

Als Dozierende im Bereich verantwortungsbewusstes Management müssen wir uns ebenfalls einige schwierige Fragen stellen: Vermitteln wir unseren Studierenden die richtigen Konzepte und Fähigkeiten, um DEI nachhaltig umzusetzen?

Als Wissenschafterinnen und Dozierende haben wir hier die Möglichkeit, verantwortungsbewusste Managementausbildung radikal neu zu denken. In diesem Zusammenhang ist es vielleicht an der Zeit, ein beliebtes Narrativ in der Aus- und Weiterbildung weniger stark zu betonen – die charismatischen, Grenzen überschreitenden „Helden” – die „Führungskräfte von morgen” –, die als entscheidend für die Bewältigung der grossen Krisen dargestellt werden. Angesichts der beispiellosen Gegenreaktion auf DEI wirkt ein solches Heldenbild überholt. Die eigentliche Herausforderung besteht nicht darin, Held:innen hervorzubringen. Es geht vielmehr darum, zukünftigen Führungskräften beizubringen, wie sie Organisationen und Systeme so entwerfen und umsetzen können, dass eine breit abgestützte Verantwortung für Chancengerechtigkeit und Inklusion ein selbstverständlicher Teil der Organisation ist, quasi ihre DNA.

Wenn ihr (E)MBA-Absolvent moralischen Mut braucht, um Ihr Unternehmen inklusiv zu gestalten, ist das ein Warnsignal. Die Lösung sind nicht mutige Einzelkämpfer, sondern tragfähige Systeme. Die Managementausbildung muss sich von der Inspiration einzelner Visionäre hin zur Förderung von System-Architekt:innen verlagern, also zu Führungskräften, die verantwortungsbewusstes Verhalten in Prozesse, Strukturen und Kulturen einbetten.

Anstatt zu fragen: „Welche Art von Führungskräften wollen wir hervorbringen?”, sollten wir fragen: „Welche Art von nachhaltigen, fairen Systemen werden wir ihnen zur Verfügung stellen, damit inklusive Führung kein Akt von Heldentums mehr ist, sondern gelebte und geteilte Verantwortung im Alltag?”

*ESG: Environmental Social Governance – also Umwelt, Soziales und gute Unternehmensführung. Der Begriff stammt aus der Finanzwelt und dient Investoren und anderen Stakeholdern als Entscheidungsgrundlage für nachhaltige Anlageprodukte. Denn der veröffentlichte Bericht macht ESG-Indikatoren messbar und vergleichbar.

Aufgrund der Non-Financial Reporting Directive (NFRD) ist die ESG-Berichterstattung seit 2017 für Versicherungsunternehmen, Banken und grosse kapitalmarktorientierte Unternehmen in der EU verpflichtend.

DEI: Diversity, Equity and Inclusion – sind Konzepte, die darauf abzielen, die faire Behandlung und uneingeschränkte Teilhabe aller Menschen zu fördern, insbesondere von Gruppen, die in der Vergangenheit aufgrund ihrer Identität oder Behinderung unterrepräsentiert waren oder diskriminiert wurden.