Beyond Leadership – ein neues Führungskonzept

1. Matthias Mölleney, die Arbeitswelt ist im Wandel. Wie bringe ich als Führungsperson meine Mitarbeitenden dazu, hinter mir zu stehen?

Ich weiss nicht, ob das der richtige Ansatz ist. Wenn ich als Führungsperson vor meinen Mitarbeitenden stehe, dann stehe ich ihnen meistens im Weg rum. Besser ist, wenn ich hinter ihnen stehe und meine Rolle als eine Dienstleistung verstehe. In agilen Organisationen braucht es auch ein agiles Führungsverständnis. Dazu gehört vor allem das Befähigen der Mitarbeitenden und das Schaffen der notwendigen Rahmenbedingungen.

2. Mit Beyond Leadership haben Sie ein «Work Book» für Führungskräfte entwickelt. Was meinen Sie damit? Was wollen Sie damit bewirken?

In unserem Buch haben wir das Konzept Beyond Leadership beschrieben, und zwar konsequent aus Anwendersicht. Wer das Konzept einsetzen möchte, erhält mit diesem Work Book eine Schritt-für-Schritt Anleitung inklusive jeweils kurzer Erläuterungen der wissenschaftlichen Zusammenhänge. Es geht uns darum, die Anwender in die Lage zu versetzen, auf möglichst einfache Weise die Kooperation in ihren Teams und über Bereichsgrenzen hinweg wirkungsvoll und nachhaltig zu verbessern.

3. Wieso braucht es ein zusätzliches Leadership Buch/einen zusätzlichen Leadership Ansatz?

Wir haben in der Forschung über mehrere Jahre nach Ansätzen gesucht, mit denen die Führung in agilen, netzwerkartigen Strukturen und die Führung auf Distanz (Home-Office, Mobile Working etc.) wirksam gestaltet werden können. Traditionelle Konzepte wie die transaktionale Führung kommen dabei an ihre Grenzen. Unter den agilen Leadership Konzepten hat uns der ursprünglich von Patrick Cowden entwickelte Ansatz «Beyond Leadership» am meisten überzeugt; deswegen haben wir ihn gemeinsam mit Patrick unter wissenschaftlichen Gesichtspunkten weiterentwickelt.

4. Was ist neu an diesem Führungskonzept?

Das Konzept kombiniert verschiedene Ansätze, insbesondere aus dem Bereich «shared leadership», zu einem integrierten Modell, das sich vor allem durch eine konsequente Orientierung an den Stärken auszeichnet. Die drei Kernwerte Respekt, Vertrauen und Wertschätzung werden systematisch gestärkt und damit wird für das Team ein höheres Niveau an psychologischer Sicherheit erreicht. Dass die psychologische Sicherheit eine besonders wichtige Voraussetzung für Teamleistung ist, wissen wir spätestens seit der entsprechenden Studie von Google (Projekt Aristoteles). Mit Beyond Leadership haben wir einen Ansatz, der genau in dieser Hinsicht hochwirksam ist.

5. Wieso Zusammenarbeit statt Hierarchie?

Eine wirksame und ebenso leistungs- wie menschenbezogene Zusammenarbeit ist der traditionellen Hierarchie überlegen, insbesondere wenn es um die Geschwindigkeit der Reaktion auf sich verändernde Bedingungen geht. Unter Unsicherheit rasch entscheiden zu können, gelingt High Performance Teams besser als anderen Organisationsformen.

6. Wie schaffe ich es, meine Mitarbeitenden agil zu halten?

Agilität gelingt nur, wenn sie über die Werteebene aufgebaut wird. Es braucht ein belastbares Vertrauen untereinander. Um dieses Vertrauen erreichen zu können, müssen sich die Mitarbeitenden persönlich gut kennen und sich einer starken, gemeinsamen Wertebasis bewusst sein. Ebenfalls wichtig ist die psychologische Sicherheit, d.h. alle Meinungen im Team werden ernstgenommen und jedes Mitglied fühlt sich eingeladen, sich persönlich einzubringen.

7. Was macht heute eine gute Führungsperson aus. Ist das tatsächlich lernbar?

Nun ja, eine besondere soziale Begabung und ein starkes Interesse am Umgang mit Menschen sind zentrale Voraussetzungen und das kann man nur bedingt lernen. Wer aber eine grundsätzliche Eignung und eine entsprechende Haltung mitbringt, kann Methoden und Techniken lernen, mit denen er oder sie diese Eignung in wirksames Führungshandeln umsetzen kann. Wichtig ist es, dass Führung in modernen Strukturen eine Dienstleistungsfunktion ist.

8. Welchen Einfluss hat Digitalisierung / der schnelle Wandel in unserer Gesellschaft?

Diese Veränderungen führen vor allem zu einer Beschleunigung. Heute ist nicht mehr die Grösse eines Unternehmens der zentrale Wettbewerbsvorteil, sondern die Geschwindigkeit, mit der es agieren und reagieren kann. Darauf muss die Führung sich selber und die Mitarbeitenden einstellen.

9. Werden die Anforderungen an Leadership in ein paar Jahren wieder anders aussehen?

Wenn wir das wüssten…. Der Philosoph und Historiker Prof. Dr. mult. Rupert Lay hat in seinem Buch «das Ende der Neuzeit» eindrücklich beschrieben, dass wir uns zurzeit in einer epochalen Zeitenwende befinden, vergleichbar etwa mit dem Zeitalter der Aufklärung. Wie unsere Vorfahren, die damals gelebt haben, sehen wir die fundamentalen Veränderungen in allen Bereichen des Lebens, aber wir können noch nicht erkennen, wie das neue Zeitalter, an dessen Beginn wir stehen, aussehen wird. Vielleicht ist es hilfreich sich darauf zu konzentrieren, was sich seit vielen Jahrhunderten in der Führung nicht verändert hat: die konsequente Orientierung an den Menschen und den Rahmenbedingungen, unter denen sie zusammenarbeiten sollen.

10. Wie viele Mitarbeitende haben Sie/hatten Sie?

Unsere Firma ist sehr klein und ich arbeite in meinen Projekten sehr agil mit verschiedenen Kooperationsformen. Früher, zum Beispiel als Personalchef der Swissair Group, war ich für etwas mehr als 70’000 Mitarbeitende verantwortlich.

11. Was ist/war bei Ihnen die Herausforderung?

Die Herausforderungen waren über all die Jahre immer sehr unterschiedlich, von kleineren und grösseren Veränderungsprojekten bis hin zu sehr grossen Betriebsschliessungen. Gemeinsam war diesen Herausforderungen, dass es immer um Menschen geht, und darum, wie man die Zusammenarbeit zwischen ihnen möglichst wirksam organisieren kann.

12. Sie unterrichten als externer Dozent an der Unternehmerschule im Kurs Leadership Development Program, wieso können Sie diese Weiterbildung empfehlen?

Das Leadership Development Program ist ein sehr modernes Konzept, das die richtigen Einsichten und Fähigkeiten vermittelt, um als Führungskraft wirksam zu sein. Führung hat immer etwas mit Entwicklung zu tun, und zwar sowohl mit der eigenen Entwicklung als auch mit der Entwicklung der Mitarbeitenden, für die man verantwortlich ist. Dieser Kerngedanke wird im Leadership Development Program sehr praxisnah und gleichzeitig wissenschaftlich fundiert bearbeitet.

Beyond Leadership Workbook von Matthias Mölleney und Sybille Sachs